防水材料企業(yè)做好預(yù)算 指導(dǎo)整個運營方向

　　一個防水材料品牌能否做大做好，依賴于企業(yè)對營銷的重視程度和企業(yè)本身的營銷能力。運作品牌就是要“作”，不作，就不成品牌，而要想好好的“作”出效果來，則需要有一個系統(tǒng)的預(yù)算做后盾，來指導(dǎo)整個運營方向。

　　如同所有工作一樣，制定營銷預(yù)算也有一個組織和流程。預(yù)算的組織通常是財務(wù)部門的預(yù)算小組，他要負(fù)責(zé)預(yù)算編制的表格制定、預(yù)算編制的假設(shè)、協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算，并且要匯總預(yù)算進(jìn)行進(jìn)行平衡和與公司的目標(biāo)進(jìn)行比較，同時承擔(dān)預(yù)算的修訂工作;除此之外，對營銷預(yù)算的審批，通常由高級管理人員組成，如CEO、營銷總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)。

　　第一步：原始預(yù)算的提報

　　營銷總監(jiān)在公司制定部門預(yù)算的預(yù)算原則下，組織下屬部門和人員開始制定預(yù)算。如果防水材料企業(yè)采取完全由下而上的預(yù)算結(jié)果，就會發(fā)現(xiàn)銷售收入和市場份額定得過低，而相應(yīng)的費用卻定得很高;二采取完全自上而下的預(yù)算也不行，分公司、辦事處、區(qū)域經(jīng)理會抵觸，并且因為沒有參與預(yù)算制定過程而心存抱怨，認(rèn)為是強加給自己的目標(biāo)。比較理想的做法是兩者有效結(jié)合，一般來說，制定營銷預(yù)算的時候，下年度的預(yù)算業(yè)績應(yīng)該優(yōu)于上一個年度的預(yù)算業(yè)績。

　　第二步：營銷部門的預(yù)算協(xié)商

　　協(xié)商在兩個層面上發(fā)生;營銷層面和公司層面，首先是營銷層面，營銷總監(jiān)就下屬分公司、辦事處、區(qū)域經(jīng)理提出的預(yù)算進(jìn)行審查協(xié)商，并提出意見，這些意見當(dāng)然要與公司的預(yù)算指導(dǎo)原則和追求的目標(biāo)吻合。值得注意的是，對預(yù)算的修改意見應(yīng)該與下級部門協(xié)商取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數(shù)據(jù)很信息是可靠的，然后是公司層面的協(xié)商，公司決策者、財務(wù)總監(jiān)也會對營銷總監(jiān)指定的營銷預(yù)算結(jié)果存在差異，同樣的協(xié)商過程會再次發(fā)生。

　　這樣的過程經(jīng)常不可能完美，如論如何，下級不情愿的接受上一級經(jīng)理的預(yù)算目標(biāo)時有發(fā)生，高明的決策者會在產(chǎn)生這樣情況時保持合理的“度”，保證預(yù)算目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性又有可達(dá)到性，更能發(fā)揮公司的經(jīng)營潛力。

　　第三步：企業(yè)高層復(fù)核和審批

　　在作出最終批準(zhǔn)營銷預(yù)算之前，公司會對所有部門的預(yù)算總量進(jìn)行檢查和平衡，以便保證營銷預(yù)算的可執(zhí)行性，比如，需要檢查采購部門的成本預(yù)算是否與營銷部門的銷售量預(yù)算相適應(yīng);財務(wù)部門是否可以提供相應(yīng)的資源保證營銷計劃得以實行;營銷部門提供的現(xiàn)金流量是否足以維持公司的營運，如果不夠財務(wù)應(yīng)該采取什么樣的籌措資金的辦法等等。

　　第四步：程序是對營銷預(yù)算的修改

　　營銷預(yù)算一旦獲準(zhǔn)執(zhí)行，它意味著最高級的營銷主管對該預(yù)算承擔(dān)直接責(zé)任，也是對管理層的承諾，并且一般情況下不會改變，除非更高級別的管理層因為某種特殊的原因需要修改、重新審核，或者在制定該預(yù)算時面臨的環(huán)境已經(jīng)有了巨大的變化，現(xiàn)有的預(yù)算不再適用。

　　還有，在制定營銷預(yù)算時盲目樂觀，或者過于悲觀，導(dǎo)致銷售收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到或者會被大幅超過的情況下，為了使?fàn)I銷預(yù)算進(jìn)一步發(fā)揮控制功能，進(jìn)行修改也是必要的。

　　總而言之，系統(tǒng)的營銷預(yù)算能讓防水材料企業(yè)的品牌運營走上成熟的必由之路，體系的競爭才是未來的核心競爭。